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想讓員工時時活力在線,有幾件事你需要做
想讓員工時時活力在線,有幾件事你需要做
【作者/來自】網站管理員 【發表時間】2018-4-13 【點擊次數】338

徒勞無功的例行工作、官僚主義盛行的公司文化以及“繁瑣的文案工作”磨滅了很多員工的野心,抽干了他們的精力,嚴重地打擊了他們的士氣。而對于迫切需要每一個員工全情投入的公司來說,這是一種極大的浪費。

任何一個新工作帶來的新鮮感都會隨著時間的流逝而逐漸消散,但是如果企業能透過表面癥狀,找到并解決產生組織拖拉的真正原因,就依然能夠讓員工保持精力和專注度。畢竟流程太長、會議太多、目標無意義、在無人關注的工作上浪費時間等表面癥狀無需太多努力就能夠快速得到解決。

但是,造成這些表面癥狀的根本問題卻是企業真正的麻煩所在。當企業失去了專注的目標,把資金投入到不會給員工和未來業務帶來任何改變的地方,再加之雜亂無章的運營模式,就會白白浪費自己員工的時間、才能和精力。

著手解決產生組織拖拉的真正根源可以讓企業消除不必要的工作,重新給員工注入活力,同時將業務帶入更好的發展軌道。要做到這一點,企業需要遵循“三個重新原則”:

  • 重新集中戰略重點
  • 重新制定預算
  • 重新設計運營模式

三管齊下,這些舉措可以幫助企業消除造成組織拖拉的混亂及干擾因素。

1、重新集中戰略重點

第一步是將組織注意力重新集中到最重要的業務單元、客戶細分群體和地區,判斷重要性的標準是公司在這一領域是否有可復制的增長模式和“獲勝的資格”。在業務單元內,高管應當削減所有無法產生利潤的業務量。仔細觀察,你就會發現大多數公司都存在這樣的毛病:企業將自己品牌和產品組合延伸到那些產品毫無差別、利潤低下的客戶群體和市場上。這種擴張提升了運營復雜度、從而產生組織拖拉、拉高成本,讓資源無法被應用到更好、更具盈利潛力的創意上。

例如,大型生物制藥公司過往常參與多個品類的競爭,紛紛成為了這些品類中的追隨者。但是,這種策略實際上削弱了股東回報。根據貝恩最近的研究,在品類中處于領先地位的生物制藥企業往往能夠創造出最大的價值,而那些能夠將自己在品類中的領先地位與品類中產品組合重點相結合的企業每年帶給股東的回報比那些在多個領域做追隨者的企業高出一倍還多。這就解釋了為什么有越來越多的生物制藥企業選擇出售或剝離自己的部分業務。比如:諾華將自己的流感疫苗業務出售給了CSL;百時美施貴寶將自己的糖尿病藥業務出售給了阿斯利康;百健則剝離了自己的血友病藥業務。

減少產生拖拉的因素通常需要管理者有一定的勇氣,因為在轉型期間,收益的增長往往會不甚理想。但是這么做能夠創造出利潤更高的產品組合,帶來更長足的增長。企業通常采用分離或分拆的方法剝離自己業務中增長緩慢、利潤率不高或者與戰略相符程度較低的部分。但是,如果不著手解決起初導致公司分散注意力的根本原因,公司將依然無法拿出能符合內外部預期的表現。

2、重新制定預算

公司在分配資金時可能會保留那些沒有存在必要的業務,從而產生組織拖拉。但要真正做到對這些業務完全抽資卻并不容易。

我們推薦通過零基預算的方法和規劃將決策清晰化,這也可以幫助公司克服剝離業務時經常遇到的窘境:是應當先去除業務,再削減支持這些業務的預算,還是通過壓縮預算來排擠掉不必要的業務?從管理者的角度來看,前一個方法固然更加友善,但是我們通常發現這種方法只會帶來漸進式的變革。因此,我們認為零基預算法更為適用。

零基預算和規劃流程利用延伸目標,向傳統思維發起挑戰,帶來更大膽的想法。有遠見的企業會在市場或主動投資者提出要求之前就做出此項改變。舉一個簡單的例子:

在3G Capital將零基預算方法應用于卡夫亨氏之前,卡夫亨氏的一位管理者報告說自己每天要處理300多封郵件,參加無數個毫無成果的會議,這讓他難以招架。而在采取了零基預算法之后,公司明確了角色和目標、消除了層級、實現了流程標準化,讓這位經理每天只需處理不到40封郵件,會議也變得更加專注且高效。正是因為這些功效,零基預算法既能夠重新設定成本架構,也能夠長時間防止成本上升。

3、重新設計運營模式

在完成業務組合的精簡和預算的重置后,接下來重要的一步就是重新設計運營模式——也就是該如何組織公司使得戰略能夠落地,其目的是消除不必要的工作、失效的流程以及其他任何可能造成業務停滯不前的因素。從客戶和一線團隊的角度思考可以有效地幫助我們決定該消除哪些工作。我們只需問自己:這個措施將如何幫助我們更好地服務客戶?企業還可以尋找藏在組織夾縫中的復雜性和低效因素——在一些跨部門、跨地域、跨業務單元的活動中,管理人員或者團隊沒有明確的責任歸屬。每個組織架構中都有縫隙,而這正是優化和重新設計能發揮作用的地方。對于在運營過程中所發現的低效因素,企業應當考慮“往后退一步”、集中化或者外包。

組織的運營流程有正式與非正式的兩種,高管們應當同時在這兩個領域尋找復雜性及已形成的浪費。正式的流程和系統規定了工作方式,所以想要系統性地處理這一類問題將相對簡單。真正的難點在于潛在的非正式因素,它們會產生組織拖拉但卻常常被忽視。這些因素往往是行為性的——比如管理團隊的決策方式。

以福特扭虧為盈的經典案例為例。2006年,剛剛擔任CEO的Alan Mulally和他的高管團隊不僅為福特設計了一條新的戰略路徑,更是讓福特的運營模式改頭換面。該公司從原來的地區性的業務單元制度轉變為全球性的運作模式,通過減少汽車平臺數量等方式,為更高效且更有效的運營打下了基礎。公司治理和員工行為同樣也發生了變化,Mulally推崇公開并坦誠地討論已發現的問題。他鼓勵團隊簡化自己的工作方式,去除無效的會議,節省出數千小時的時間投入到更高效的工作中去。正是由于全新的戰略和運營模式的重新設計,福特成功擺脫了破產的厄運,重新回到了盈利的軌道上。

遵循以上三步將幫助企業提升績效潛力,創建一個能將個人精力和創造力轉變為生產力的工作環境。這會進一步創造一種良性循環:績效的提升可以解放現金和資本,為新的增長機遇提供資金并對人才進行獎勵,從而使組織的績效提升到新的水平。在這種制勝環境下工作的員工將會發現他們在成為新員工時的精神狀態將能夠一直持續下去,個人精力也會在工作中獲得提升,而非被其磨滅。

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