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你離優秀管理者還有多遠的距離?
你離優秀管理者還有多遠的距離?
【作者/來自】網站管理員 【發表時間】2018-4-13 【點擊次數】178

無論情愿與否,商業世界正在發生巨大改變。全球經濟正在從傳統制造業向服務業和知識經濟轉型,這帶來的一個聯動結果是,我們對企業管理者的定義也在發生改變——當人們越來越多地進行遠程辦公、全球跨區域合作,并且更加強調個人工作職責,從事越來越多分析類或創意類工作時,傳統意義上的自上而下、命令式的管理方式愈發顯得過時。

當下,員工對經理的期待更多的是給予指導、建立學徒關系、傳授技能;真正的領導力不再意味著“控制”,而是賦能。IDEO全球CEO蒂姆·布朗曾在接受界面新聞的采訪時表示,“領導者知道一切答案”是一種錯誤的領導模式,領導者需要學會扮演不同角色,賦能員工,促進合作。

麥肯錫在研究了幾千個管理崗位特點后指出,每一個管理崗位都應該有恰當的管理幅度(span of control),而優化管理幅度的關鍵在于理解管理者及其直線下屬的工作性質。管理原型的確定取決于四個方面:

  • 時間分配:管理者在自己的工作中需要花多少時間?在管理工作中需要花多少時間?
  • 流程標準化:管理者的工作流程在多大程度上是有標準流程的?
  • 工作內容多樣性:直線下屬的工作內容有多相似或多不同?
  • 團隊所需技能:團隊成員的工作需要多少工作經驗或培訓?直線下屬的工作性質有多獨立?

根據上述四個方面的考量,麥肯錫將管理崗位分為五種原型:

第一種是運動員/教練(player/coach)。他們享有高度個人權責,且他們的工作基本沒有成型的指導大綱或標準化流程。他們管理的團隊從事的工作類型復雜,工作內容幾乎無法復制。他們在工作中需要若干年的時間才能完全游刃有余,因為所需技能需要大量的學習與模仿。運動員/教練的管理幅度通常為3-5個直線下屬。

第二種是教練(coach)。他們享有高度個人權責,在執行方面能夠獲得他人的支持。他們的工作有流程指導,下屬通常從事一種以上的工作。他們在工作中需要一年的時間做到游刃有余,因為所需技能需要在固定模式下進行大量的學習與模仿。教練的管理幅度通常為6-7個直線下屬。

第三種是監督員(supervisor)。他們享有中等程度的個人權責,在執行方面有更高的管理者監督。他們的工作有標準化流程,直線下屬的工作類型單一,但完成的方式可能會有所不同。他們在工作中大致需要不到6個月的時間做到游刃有余,因為所需技能只需在固定模式下進行適當的學習與模仿。監督員的管理幅度通常為8-10個直線下屬。

第四種是引導者(facilitator)。他們享有有限的個人權責,通常管理的是他人的日常工作。他們的工作內容基本都是標準化的,團隊成員從事的也多為同類型或相似的工作。他們在工作中只需1-2個月的時間做到游刃有余,因為所需技能很快就能習得,直線下屬在開始工作前也已具備的多數技能。引導者的管理幅度通常為11-15個直線下屬。

第五種是協調員(coordinator)。他們的大多數工作內容就是管理日常工作,工作內容高度標準化或自動化。直線下屬從事的是相同的基礎工作。他們在工作中只需兩周就能做到游刃有余,因為所需技能有限,且很多人在承擔該角色前就已經具備相應技能了。協調員的管理幅度通常為15人或以上。

針對目前不少企業在去層級化過程中面臨的困難,麥肯錫發現,適當增加擁有較少直線下屬的管理者的管理幅度(比如說把教練的角色替換為引導者的角色)能夠消除小團隊,打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“谷倉效應”,促進信息流動,減少工作重復。提高那些有能力且應該承擔更多職責的管理者的管理幅度,還能減少事無巨細的過度工作干涉、創造更多自主性、提高決策速度、幫助團隊成員實現職業發展。

麥肯錫認為,解決管理幅度過窄的問題是企業實現去層級化目標的重點——這能縮短高管和一線員工之間的距離,在很多情況下還能縮短高管和消費者之間的距離。一個額外的好處是,這還能降低管理成本。研究數據顯示,正確調整管理者的管理幅度能夠幫助企業降低10%-15%的管理成本。

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